當(dāng)對薪酬不滿時，可以采取以下幾個步驟來處理：1. 研究市場：了解自己所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平，與同級別的職位進(jìn)行比較。如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬明顯低于市場水平，這將有助于支持你提出薪酬調(diào)整的合理性。2. 收集證據(jù)：列出你自身的工作成果和貢獻(xiàn)，以及為公司帶來的價(jià)值。收集相關(guān)數(shù)據(jù)和證據(jù)來證明你的工作表現(xiàn)，這可以作為請求加薪的重要依據(jù)。3. 定期與上級溝通：與直接上級或 HR 部門進(jìn)行定期的薪酬談判溝通。表達(dá)對薪酬不滿的原因，并提供理由和證據(jù)支持。這可以幫助你與公司更加開放和透明地討論薪酬問題。4. 尋求提升機(jī)會：通過提升自身能力和技能，爭取更高級別崗位或更高薪資的機(jī)會。這可能需要你主動承擔(dān)更多的責(zé)任和參與更多的項(xiàng)目，以證明你的能力和價(jià)值。5. 開始尋找其他機(jī)會：如果努力溝通和證明自己的工作價(jià)值后仍未得到滿意的回應(yīng)，可以考慮主動尋找其他就業(yè)機(jī)會。這將給你與現(xiàn)有雇主重新談判提供更多的籌碼。無論采取哪種方式，都需要冷靜和理性地處理薪酬問題，并保持與雇主的積極溝通。
工齡是指在本企業(yè)服務(wù)的年限，一般每個企業(yè)對正式員工，在月度工資薪酬構(gòu)成上有個年功工資，其實(shí)就是工齡工資，按照年份給，比如服務(wù)8年，每一年按照15元，你的年功工資就是120元。
至于司齡，這是經(jīng)理生造的詞語，沒有這個詞語，胡扯蛋的。他說的這個司齡，可能就是轉(zhuǎn)正成正式職工開始。但是工齡按道理應(yīng)該包括前面4年在本公司服務(wù)的年限。
另外我想問你，前4年有沒有給你交社會保險(xiǎn)？交了社會保險(xiǎn)這個工齡才有實(shí)際意義，否則啥都沒有是太虧了。而且，沒有交保險(xiǎn)是公司本身違法。
你有必要從會計(jì)那邊弄清楚薪酬構(gòu)成，再找他們說話和理論，最好再查一下養(yǎng)老保險(xiǎn)等社保交的情況。
注意到你補(bǔ)充了問題，索性幫人幫到底，繼續(xù)回答你的問題，工齡對薪酬是有影響的，每增加1年，就漲了一年的年功工資，比如上面說的，明年就相當(dāng)于每月增加15元了。
至于工齡對退休的影響，這點(diǎn)沒有必然聯(lián)系，這跟交保險(xiǎn)的年限有必然關(guān)系，交的年份多、交的養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)高則退休待遇肯定高，這就是我追問你交社保了沒有的原因。如果工齡再長，但沒有交社保，那也是白搭，沒有退休金的。
薪酬績效崗位是在組織中負(fù)責(zé)管理薪酬和績效的崗位。在現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬績效管理已經(jīng)成為了一個非常重要的工作，它不僅能夠幫助企業(yè)控制人力成本，還能激發(fā)員工的潛力和積極性，提高企業(yè)的績效和競爭力
不滿意的占一半吧，但是有五險(xiǎn)，員工比較看中
隨著薪酬戰(zhàn)略地位的不斷上升，管理者也對薪酬戰(zhàn)略的研究也在不斷深入。
我國企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略管理中存在著與文化脫節(jié)的現(xiàn)象，這是導(dǎo)致企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的一個重要的因素，也是我國企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略管理中普遍存在的一個問題。我國企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略管理中存在的問題以及原因分析。 一、薪酬戰(zhàn)略管理中存在的問題 1、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬戰(zhàn)略也應(yīng)不同，但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬戰(zhàn)略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。 2、薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處。首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺真實(shí)性、可靠性。其次，沒有科學(xué)的職位評價(jià)體系。 3、薪酬支付缺乏公開性、透明性。有些企業(yè)常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式，進(jìn)而衍生出目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。 二、存在問題的原因分析 薪酬戰(zhàn)略管理制度往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)，其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性。此外，薪酬戰(zhàn)略管理制度下的薪酬系統(tǒng)大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注于生產(chǎn)率和市場占有率一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境中，需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大局限。 通過對我國薪酬戰(zhàn)略管理中存在的問題以及原因分析，可以看出，不論是在薪酬制度的制定上，還是在薪酬的發(fā)放上都存在著很大問題，雖然問題的出現(xiàn)是由多種因素造成的，但是，有一個共同的原因就是缺乏文化的強(qiáng)有力的支持，也就是與文化脫節(jié)。管理大師彼得?德魯克說過：管理以文化為基礎(chǔ)。如果沒有了文化這個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，管理就不能順利的進(jìn)行。員工的薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分，企業(yè)內(nèi)在薪酬的實(shí)現(xiàn)都是通過建立與企業(yè)發(fā)展相一致的企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)的。隨著人們的生活水平的不斷提高，人們對內(nèi)在薪酬的要求也就不斷地上升，所以，企業(yè)文化上的不足，導(dǎo)致薪酬的激勵作用減弱。 薪酬戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化的內(nèi)在關(guān)系 企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共有的信念、期望值和價(jià)值觀體系，它確定了企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范了員工的行為。其中價(jià)值觀是它的核心和基礎(chǔ)。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件，它能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹實(shí)施。正是企業(yè)文化具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而去努力奮斗。薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略中的一個重要的部分，當(dāng)然也會受到來自企業(yè)文化的影響。 隨著社會的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)的日益興起，人們的需求也在隨著發(fā)生變化。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，把人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價(jià)值的需求。所以人的需求在不同的時期會有變化，在制定薪酬戰(zhàn)略的時候就不能只是滿足員工的一個或幾個方面的需求，要根據(jù)員工的實(shí)際情況來改變薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)員工的需求層次到了尊重需求和自我價(jià)值需求的時候，金錢已經(jīng)不能夠滿足員工的需求了，這就要求企業(yè)通過自己的企業(yè)文化來滿足員工更高一層次的需求。 文化因素與薪酬管理具有共生性。即薪酬管理要隨著一定社會文化的發(fā)展而變化，文化的變化方向、水平和模式都影響薪酬戰(zhàn)略的管理，同時薪酬管理制度也反過來影響著文化。制定出一個好的薪酬戰(zhàn)略可以成為一個公司(組織)文化和價(jià)值觀的一個信號，對企業(yè)文化形成起著強(qiáng)烈的作用，有助于將公司內(nèi)部的多元文化整合為新的組織文化。一、提高工作效率：根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況，定制一套薪酬發(fā)放方案。建立合作關(guān)系之后，企業(yè)就可直接將員工工資轉(zhuǎn)給該公司，勞務(wù)派遣公司可根據(jù)方案直接將工資通過銀行賬戶逐一發(fā)放到員工個人手里或?qū)⒐べY轉(zhuǎn)入用人單位指定工資發(fā)放人員賬戶。
二、提高企業(yè)規(guī)范性：用人單位可將臨時性用工人員工資通過瑞方人力發(fā)放。對公賬戶發(fā)放工資并有勞務(wù)公司開具的勞務(wù)發(fā)票不怕工資入不了賬。
三、降低企業(yè)成本：合理節(jié)稅不僅能降低企業(yè)成本，還能提高員工工作積極性，在遵守國家政策的前提下，充分運(yùn)用納稅優(yōu)惠政策合理節(jié)稅，為企業(yè)和員工都減輕了負(fù)擔(dān)。
一般情況下，hr對薪酬是沒有直接決定權(quán)的，對于員工薪資的確定，大范圍上從三個角度去敲定的，一是公司對于此崗位的定位，會根據(jù)公司階段性的規(guī)劃，對于崗位的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，付出回報(bào)比在此時可以有個大的定性；
二是直屬領(lǐng)導(dǎo)對于日常工作得價(jià)值衡量，會對于崗位或者人員有一個概念性的薪資定位；
三人事這塊會根據(jù)以上兩點(diǎn)，從市場價(jià)值，公司內(nèi)部薪酬體系，公司內(nèi)部人才發(fā)展的角度，給一個合理的定位意見，基本上薪資的定位要符合這三個層次的要求，當(dāng)然不同的企業(yè)考慮角度不同，側(cè)重點(diǎn)也會不同。
一般這樣的文書都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)來寫，看看是不是應(yīng)該這樣寫，
你部所報(bào)關(guān)于某某某崗位的薪酬意見收悉，對比其它崗位，這個崗位是要比其它崗位從辛苦和勞動強(qiáng)多上講是大一些，薪酬要高一些，我的建議是在他們現(xiàn)在的薪酬上提高30%，我的建議供你們參考。
A 保健因素：人們覺得不滿意的因素，同時也是能夠防止人們不滿的因素（公平交換關(guān)系，fair exchange）
B 激勵因素：人們覺得滿意的因素，即能給人帶來滿足的因素 歸屬感（Affiliation） 認(rèn)同感（Identification） 成就感（Achievement） 激勵來自工作本身 赫茨伯格發(fā)現(xiàn)引起人們不滿的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)。
能給人們帶來滿意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身所決定的 保健因素處理的好只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。
而激勵因素處理的好能夠使人產(chǎn)生滿意的情緒，如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿 總之，要在做好保健因素的前提下，提高激勵因素
1.
吸引高素質(zhì)人才,避免人員流失 在21 世紀(jì),人才是企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素,是企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的重 要力量。調(diào)查顯示,國有企業(yè)未來面臨的首要危機(jī)是人力資源危機(jī)。 從國有企業(yè)人力資源的調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出,近 60%的企業(yè)存在人力 資源危機(jī),員工老齡化嚴(yán)重,缺乏年輕、高素質(zhì)的人才。大約 35% 的企業(yè)認(rèn)為人才對企業(yè)有很大的影響。運(yùn)用戰(zhàn)略吸引和留住人才是解 決人力資源危機(jī)、保持企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。因此,國有企業(yè)應(yīng)建 立全面規(guī)范的薪酬管理體系,減少優(yōu)秀員工流失,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 吸引高素質(zhì)人才,留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
2.
提高管理者的綜合素質(zhì),防止國有資產(chǎn)流失 國有企業(yè)管理者以及決策者的作用非常重要。企業(yè)的興衰取決于 管理者的決策是否正確。我國國有企業(yè)政企不分,行政領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)一般由一個人擔(dān)任。
